Nachfolge in der Krise: Was Hanna Hesse in ihren ersten 100 Tagen gelernt hat

Ein 116 Jahre altes Familienunternehmen, 450 Mitarbeitende, fünf internationale Standorte – und mittendrin eine junge Geschäftsführerin, die ihre ersten 100 Tage gleich mit einer der größten Branchenkrisen der letzten Jahrzehnte erlebt. Hanna Hesse zeigt, dass Unternehmensnachfolge kein sanfter Übergang sein muss, um erfolgreich zu sein. Im Gegenteil: Gerade in turbulenten Zeiten zeigt sich, ob eine Nachfolge wirklich trägt.

Hanna Hesse ist Geschäftsführerin der Firma Hesse aus Hamm – einem familiengeführten Unternehmen, das Lacke und Beizen für die Holzverarbeitung entwickelt und produziert. Seit Anfang 2026 steht sie gemeinsam mit ihrem Geschäftsführerkollegen Jens Hesse an der Spitze des Unternehmens.

Doch der Weg dorthin war kein Sprint, sondern ein Marathon. Über 13 Jahre hat Hanna sich im Unternehmen entwickelt – vom dualen Studium über den Master bis hin zur Leitung der gesamten Supply Chain. Es gab keinen festen Tag, an dem die Entscheidung fiel. Vielmehr war es ein organischer Prozess, in dem Verantwortung Schritt für Schritt wuchs.

Das ist ein Punkt, den ich aus meiner eigenen Nachfolgeerfahrung nur unterstreichen kann: Eine gute Nachfolge braucht Zeit. Wer ein Unternehmen wirklich verstehen will – seine Prozesse, seine Menschen, seine Kultur – der muss bereit sein, sich über Jahre hineinzuarbeiten. Hanna hat genau das getan.

Hannas Vater war 39 Jahre im Unternehmen. Er ist auf dem Firmengelände groß geworden. Das Loslassen ist in solchen Fällen eine der größten Herausforderungen – und gleichzeitig eine der wichtigsten Voraussetzungen für eine gelungene Nachfolge.

Was mich beeindruckt hat: Der Übergang wurde konsequent umgesetzt. Hannas Vater ist heute nur noch als Gesellschafter bei den Gesellschaftersitzungen dabei. Er ist nicht mehr wöchentlich im Unternehmen, läuft nicht durch die Produktion und mischt sich nicht ins operative Geschäft ein. Stattdessen genießt er die Zeit mit seinen vier Enkelkindern, spielt Golf und reist.

Aus wirtschaftspsychologischer Sicht ist das ein entscheidender Erfolgsfaktor: Wenn der Vorgänger loslässt, kann die Nachfolgerin wirklich ankommen. Mitarbeitende orientieren sich an der neuen Führung, und die Nachfolgerin kann eigene Entscheidungen treffen, ohne ständig im Schatten des Vorgängers zu stehen.

Hanna und Jens Hesse – Großcousin und Großcousine – teilen sich die Geschäftsführung. Die Bereiche sind klar aufgeteilt:

• Jens: Forschung & Entwicklung, Vertrieb, Produktmanagement, Marketing, IT
• Hanna: Supply Chain (Produktion, Einkauf, Logistik, QS, Instandhaltung), Personal, Finanzen

Doch klare Aufteilung heißt nicht getrennte Welten. Einmal pro Woche nehmen sich die beiden mehrere Stunden Zeit für gemeinsame Themen – von langfristiger Strategie bis zu kurzfristigen Statusmeldungen. Zusätzlich setzen sie sich gegenseitig Fokusthemen, um den Bereich des anderen besser zu verstehen.

Hannas Tipp für alle, die ein Unternehmen im Duo führen: Holt euch einen gemeinsamen Coach. Denn unterschiedliche Arbeitsstile, Kommunikationsweisen und Geschwindigkeiten erzeugen Reibung – und die löst sich selten von alleine. Hanna und Jens arbeiten bewusst mit einem Coach zusammen, um ihre Zusammenarbeit kontinuierlich zu verbessern.

Das deckt sich mit meiner Erfahrung: Coaching ist kein Zeichen von Schwäche, sondern von Professionalität. Selbst wenn man mit wenig Problemen in ein Coaching geht, kommt man fast immer mit zwei guten Ideen wieder heraus.

Im Zuge der Nachfolge hat Hesse einen beratenden Beirat eingerichtet – mit drei externen Mitgliedern, die in über 30 Gesprächen sorgfältig ausgewählt wurden. Der Beirat kontrolliert nicht, sondern gibt Impulse von außen.

Die Struktur ist pragmatisch und effektiv:

• Mehrere Beiratssitzungen pro Jahr, unter anderem zur Gesellschafterversammlung
• Einmal im Monat ein einstündiger Jour fixe zum Monatsabschluss
• Raum für strategische Themen und kritische Rückfragen

Für mich ist das ein Paradebeispiel dafür, wie Familienunternehmen ihre Governance professionalisieren können, ohne ihre Identität zu verlieren. Wer als geschäftsführender Gesellschafter keinen hat, der einem den Spiegel vorhält, läuft Gefahr, blinde Flecken zu entwickeln. Ein Beirat kann genau das verhindern.

Hannas erste 100 Tage als Geschäftsführerin waren alles andere als ein sanfter Einstieg. Die Chemieindustrie steckt in der größten Krise der letzten 30 Jahre. Die Baukonjunktur bleibt schwach. Und dann kam die Eskalation im Nahen Osten – mit direkten Auswirkungen auf den Standort Dubai, wo 30 Mitarbeitende arbeiten.

Plötzlich ging es nicht mehr nur um Lieferketten und Rohstoffpreise, sondern um die Sicherheit von Menschen. Container steckten monatelang auf See fest. Die Lösung: LKW-Transporte über alternative Routen – kreativ, pragmatisch, detektivisch.

Wie gibt man in so einer Situation Orientierung? Hannas Antwort ist klar:

• Transparenz: Den Mitarbeitenden offen sagen, wie die Lage ist
• Ehrlichkeit: Auch kommunizieren, was noch passieren könnte
• Handlungsfähigkeit: Konkret zeigen, welche Schritte unternommen werden

Das ist ein Ansatz, den ich aus eigener Erfahrung – ob Covid oder Ukrainekrise – nur bestätigen kann. Wir können die Welt da draußen nicht ändern. Aber wir können als Unternehmer ein Umfeld schaffen, in dem unsere Mitarbeitenden Sicherheit und Ruhe finden. Gerade inhabergeführte Mittelständler können sich hier abheben.

Was mich an Hesse besonders beeindruckt: Nachhaltigkeit ist hier kein Marketingtrend, sondern ein gewachsener Unternehmenswert. Schon vor Jahren hat das Unternehmen eine intensive Wertearbeit durchlaufen. Der Kernwert „verantwortungsvoll“ wurde zum Fundament der Nachhaltigkeitsstrategie.

Konkret bedeutet das:

• Entwicklung wasserbasierter und UV-Lacke als Alternative zu lösemittelhaltigen Produkten
• Pelletheizung statt Öl am Standort
• Eine 1,5-Megawatt-PV-Anlage
• Elektrifizierung der Dienstwagenflotte mit Lademöglichkeiten für alle Mitarbeitenden
• Einsatz nachhaltigerer Rohstoffe im Produktportfolio

Hanna bringt es auf den Punkt: Verantwortungsvoll zu handeln ist der Inbegriff eines Familienunternehmens. Das war schon vor dem Rebranding so – und wird es auch in Zukunft bleiben.

Auch beim Thema KI geht Hesse einen bodenständigen Weg. Copilot-Lizenzen wurden ausgerollt, Workshops organisiert, ein KI-basierter Chatbot auf der Website eingeführt. In der Forschung und Entwicklung laufen Projekte zur Rezeptdatenüberarbeitung.

Entscheidend ist dabei: Die Mitarbeitenden werden aktiv befähigt. Denn nur weil ein Tool auf dem Rechner ist, wird es noch lange nicht genutzt. Alte Gewohnheiten zu durchbrechen braucht Begleitung – und genau die bietet Hesse durch interne Workshops und Schulungen.

Auf die Frage, was sie anderen potenziellen Nachfolgern raten würde, nennt Hanna drei zentrale Punkte:

• Ehrliche Selbstreflexion: Will ich das wirklich – und zwar für die nächsten 30 Jahre? Mit allen Höhen und Tiefen?
• Tiefes Verständnis aufbauen: Wer ein Unternehmen übernehmen will, muss es von innen kennen. Nicht nur die Zahlen, sondern die Prozesse, die Menschen, die Kultur.
• Austausch suchen: Netzwerken, auf Veranstaltungen gehen, andere Nachfolger und Unternehmer ansprechen. Ob auf LinkedIn, beim Wirtschaftsfrühstück oder in Erfahrungsaustauschgruppen – die meisten Menschen teilen ihre Erfahrungen gerne.

Hannas Geschichte zeigt eindrucksvoll, was eine gelungene Unternehmensnachfolge ausmacht: jahrelange Vorbereitung, ein Vorgänger, der loslassen kann, professionelle Strukturen wie ein Beirat und Coaching – und die innere Bereitschaft, auch in Krisenzeiten Verantwortung zu übernehmen.

Was mich besonders beeindruckt: Hanna strahlt trotz aller Herausforderungen eine Ruhe und Klarheit aus, die zeigt, dass sie genau am richtigen Platz ist. Sie hat sich nicht in die Rolle drängen lassen, sondern sich bewusst hineinentwickelt. Und genau das macht den Unterschied.

Wenn Du selbst vor einer Unternehmensnachfolge stehst – ob als Familienmitglied oder als externer Nachfolger – dann lass uns sprechen. Bei der Nachfolgeschmiede begleiten wir Dich strukturiert durch diesen Prozess. Denn eine Nachfolge ist keine Übergabe von Schlüsseln, sondern eine Transformation. Und die gelingt am besten, wenn Du nicht alleine gehst.

Buche Dir jetzt unter Benedikt Stentrup | Zeeg einen Termin mit mir– ich freue mich auf den Austausch mit Dir.