Die Übernahme eines bestehenden Unternehmens kann eine
lohnende Investition sein, birgt jedoch auch zahlreiche potenzielle Risiken,
die es zu identifizieren und zu bewältigen gilt. Ich zeige, welche versteckten
Probleme euch als Nachfolger erwarten können und wie ihr sie frühzeitig
erkennt, um böse Überraschungen zu vermeiden.
Mögliche Altlasten sollten frühzeitig erkannt und
thematisiert werden. Dabei können die unerwarteten Herausforderungen nach der
Übernahme viele Gesichter haben. Es gibt mehrere „Problemzonen“, die
sich Senior-Unternehmer und designierter Nachfolger gemeinsam und kritisch
ansehen sollten:
Altlastenbereiche 1 – Kundenaltlasten:
Der Klassiker – stellt euch vor, ihr übernehmt ein
Unternehmen und plötzlich merkt ihr, dass die Kundenbeziehungen auf wackeligen
Beinen stehen. Vielleicht gibt es aber auch schlecht kalkulierte Preise,
unbrauchbare Anpassungsklauseln oder Kunden, die schon lange nicht mehr
zufrieden sind. Ich kenne mehrere solcher Beispiele aus meiner Vergangenheit:
Wir haben mal einen Betrieb übernommen und damit auch einen Rahmenvertrag mit
einem großen Kunden. Und es stellte sich dann vor allem in Corona-Zeitenden darauf
folgenden Preissteigerungswellen heraus, dass dieser Vertrag eigentlich eine
Art Knebelvertrag war. Wir hatten gar keine Möglichkeit, die Preise angemessen
zu erhöhen, was dann dazu geführt hat, dass unsere Marge immer kleiner wurde
und damit dieser Vertrag letztendlich für uns ein Klotz am Bein wurde. Und mit
dieser Erfahrung bin ich kein Einzelfall. Neulich habe ich mit jemandem
gesprochen, der hatte eine ähnliche Situation. Er hatte einen Metallbaubetrieb
im Rahmen eines Asset-Deal übernommen und mit diesem Betrieb eben auch
Aufträge, in denen keine Preisgleitklauseln für Stahl vereinbart waren. Und das
hat ihm dann nachher das Genick gebrochen. Ihr erkennt das Problem, dass solche
Altlasten in Kundenbeziehungen oder Kundenverträge euch schnell eure Umsätze
oder eure Margen in den Keller ziehen können. Deshalb ist es wichtig, vor der
Übernahme genau hinzuschauen. Wie stabil sind die Kundenbeziehungen? Gibt es
langfristige Verträge? Und wenn ja, sind die auch fair kalkuliert? Und wie
zufrieden sind die Kunden wirklich? Kann man vielleicht mit denen auch das eine
oder andere noch anders regeln? Also hier mein Tipp: Sprecht frühzeitig mit den
wichtigsten Kunden, macht euch ein Bild von der Situation und so könnt ihr dann
auch einschätzen, ob ihr hier Altlasten übernehmt oder ob die Kundenbeziehungen
echte Chancen sind.
Altlastenbereich 2 – Mitarbeiter:
Es ist vielleicht ist ein heikles Thema, in Zeiten von
Fachkräftemangel, Mitarbeiter als Altlasten zu bezeichnen. Mitarbeiter sind nun
mal das Herz eines Unternehmens. Sie könnten aber auch zur Belastung werden. Es
gibt verschiedene Szenarien, die ich teilweise selbst erlebt habe oder die mir
teilweise mir zu Ohren gekommen sind. Ein Thema ist gerade in Familienbetrieben
ob noch weitere Familienmitglieder im Unternehmen beschäftigt sind und wie sie eingebunden
sind. Verwandte im Betrieb zu haben kann natürlich ganz gut funktionieren, es
kann aber auch zu Spannungen führen. Vor allem, wenn dann ihr als Nachfolger
Veränderungen einleiten wollt und vielleicht Familienmitglieder nicht mehr so
ein bequemes Leben haben, wie sie das in der Vergangenheit hatten. In diesem
Kontext habe ich auch schon in einer Situation ein Lohngefüge gesehen, da hatte
ich den Eindruck, mit dem richtigen Familiennamen hat man automatisch ein
höheres Gehalt bekommen. Da müsst ihr natürlich hingucken. Gleiches gilt aber
auch in Sachen Altersstruktur. Also wenn natürlich das ganze Team so alt ist,
wie der bisherige Inhaber, der in Rente gehen will, dann kann das auch ein
Problem sein. Wie besetzt ihr denn dann diese Stellen neu und wer übernimmt die
Aufgaben, wenn diese Mitarbeiter in den wohlverdienten Ruhestand gehen? Das
gesamte Lohn- und Gehaltsgefüge ist ebenfalls einen Blick wert. Manchmal wächst
sowas ja historisch und wenn ihr euch die Vergütungen als Außenstehender
anguckt, findet Ihr vielleicht Einzelne, die sind vielleicht zu Unrecht
unterbezahlt oder andere bekommen überhöhte Gehälter. Das kann euch dann
natürlich entweder finanziell belasten oder in einer anderen Richtung auch für
schlechte Stimmungen sorgen. Bitte schaut Euch auch das Ausbildungsniveau der Mitarbeiter an. Sind
das alles qualifizierte Fachkräfte oder sind das eher Aushilfen, die eure
Produktivität vielleicht sogar bremsen oder für Ausschuss sorgen? Deutlich
schwieriger einzuschätzen sind die Leistung und die Einstellung der
Mitarbeiter, die ihr mit übernehmt. Sind das eher Leistungsträger oder eher
Low-Performer? Gerade wenn ihr da so Low-Performer dazwischen habt, da gibt es
diesen alten Spruch „ein fauler Apfel verdirbt den ganzen Korb“. Und so ist es
natürlich auch, wenn Einzelne da nicht so mitziehen, nicht so Bock haben,
schlechte Stimmung verbreiten, dann überträgt sich das natürlich aufs ganze
Team. Und die Leistungsträger werden dann auch eher runtergezogen, wenn so
toxisches Fehlverhalten oder fehlende Leistungsbereitschaft von anderen
geduldet wird. Oder vielleicht habt ihr es ja auch andersrum. Vielleicht gibt
es ja ein paar High-Performer, die euch jedes Projekt, jede Produktion retten. Ja,
dann müsst ihr die ja unbedingt halten. Macht Euch dazu dann Gedanken, wie das
gelingen kann? Also auch hier, Tipp von meiner Seite, führt frühzeitig
Gespräche mit den wichtigen Mitarbeitern. Seht euch die Personalstruktur an und
dann könnt ihr auch einschätzen, ob und wo der Handlungsbedarf besteht.
Altlastenbereich 3 – Investitionsstau:
Auch ein Thema, was manchmal unterschätzt wird. Stellt euch
vor, ihr übernehmt ein Unternehmen und dann merkt ihr, dass die Technik total
veraltet ist. Maschinen nicht mehr funktionieren oder Störungsanfällig sind. Die
IT-Infrastruktur, die ist noch auf dem Stand der 90er Jahre. Solche Altlasten
können euch dann auch schnell teuer zu stehen kommen. Das geht heutzutage mit
Datensicherung und die DSGVO-konformer Dokumentation los. Aber das geht auch in
wertschöpfende Produktionsanlagen hinein. Also wenn ihr da jetzt eine alte
CNC-Fräse stehen habt, die ständig ausfällt, dann habt ihr nicht nur
Ausfallzeiten. Ihr habt vielleicht auch dadurch unzufriedene Maschinenbediener.
Ihr könnt Termine nicht anhalten, die Kunden werden sauer. Also lohnt es sich
auch, den Maschinenpark anzusehen. Oder die Firmenimmobilie, die wird ja auch
recht häufig in Nachfolgesituationen verkauft oder vermietet. Und wenn diese
Immobilie dann auch noch sanierungsbedürftig ist, sollte man das auf dem Schirm
haben. Ich habe neulich mit einem Nachfolger gesprochen, der hat die Immobilie
nicht vom vorherigen Besitzer übernommen, sondern sich woanders was angemietet.
Und an diesem anderen Standort stellte sich dann heraus, dass das Dach der
Produktionshalle akut einsturzgefährdet war. Und dann hatte dieser Nachfolger
schlagartig ein Problem, weil ihm und seinen Mitarbeitern dann der Zutritt zu
der Halle natürlich aus nachvollziehbarem Grund verwehrt wurde. Das heißt, er
hatte gerade neu gestartet in der Nachfolgesituation und durfte nicht in seine
Produktionshalle, weil der Vermieter da anscheinend einen kleinen
Investitionsstau hatte. Oder wenn ihr Produktionsbetriebe habt, stellt Euch die
Frage nach der Wasserversorgung. Wie ist das mit der Elektrik? Wie ist das mit
Druckluftversorgung? Sind diese Infrastrukturgeschichten so gut, dass ihr auch
die nächste Gerätegeneration dort installieren könnt? Ähnlich verhält es sich beim
Thema Fuhrpark. Wenn eure Nutzfahrzeuge keine grüne Plakette haben, dann wird
es irgendwann schwierig, Kunden in den Großstädten zu bedienen und zu besuchen.
Dies alles sind Beispiele für einen Investitionsstau. Werft also nicht nur
einen Blick ins Anlagevermögen, sondern überlegt auch, welche Investitionen in
der Zukunft nötig sind, um böse Überraschungen zu vermeiden.
Altlastenbereich 4 – Dokumentation und Arbeitsweise:
Wenn ihr ein Unternehmen übernehmt, das stark vom Seniorchef
abhängig ist, gibt es vielleicht keine klaren Prozesse, keine Dokumentationen.
Ihr könnt in ein ziemliches Chaos stolpern, wenn der Seniorchef sich dann
zurückzieht. Also stellt euch da die Frage, gibt es klare Arbeitsanweisungen? Sind
die Prozesse dokumentiert? Was ist, wenn Schlüsselpersonen krank werden oder
ausfallen? Auch hier lohnt sich noch einmal der Blick aufs Personal: Wurden Vorsorgeuntersuchungen
gemacht, gibt es Gefährdungsbeurteilungen etc.? Falls hier nichts dokumentiert ist,
kann es unangenehm werden, wenn die Bezirksregierung oder die
Berufsgenossenschaft vorbeikommen. Daher mein Tipp: schaut euch die
Arbeitsweise im Unternehmen an. Guckt euch an, was ist wie dokumentiert ist und
wie viel zusätzliche Arbeit daraus noch auf euch zukommt.
Altlastenbereich 5 – Haftung und Gewährleistung:
Ihr übernehmt ja unter Umständen eine Gesellschaft, die
schon Produkte im Markt hat oder Leistungen draußen erbracht hat. Und stellt
euch vor, da tauchen plötzlich Reklamationen oder rechtliche Probleme wie
Patentverletzungen auf. Wir haben da mal einen Fall gehabt, da stellte sich
dann im Rahmen der vierjährigen Gewährleistungsfrist beim Kunden heraus, dass
ein gewisses Material, eine Bauchemikalie, dazu neigte, Risse zu bilden. Und da
waren wir dann richtig froh, dass unser Lieferant zu seiner Produkthaftung
gestanden ist. Er hatte dann glücklich auch eine
Betriebshaftpflichtversicherung, die dann nachher für die fünfstelligen Kosten
der Schadensbehebung aufgekommen ist. Also guckt euch das Geschäftsmodell an,
ob es dazu Gewährleistungsansprüche geben könnte? Gibt es irgendwelche
Produkthaftungsthemen? Gibt es da rechtliche Altlasten, die euch betreffen
können? Bei den rechtlichen Themen, lasst euch bitte frühzeitig von einem
Anwalt beraten – nicht nur, weil ich hier keine Rechtsberatung und
Steuerberatung anbiete, sondern, weil das teilweise eben komplexe Fachthemen
sind. Patentrecht ist ein bisschen anders als Markenrecht. Markenrecht ist was
anderes als Gewährleistungs- oder Produkthaftungsthemen. Aus gutem Grund gibt
es anwaltliche Fachdisziplinen. Seid euch einfach bewusst, dass ihr da einen
Blick drauf werfen müsst
Altlastenbereich 6 – Gesellschaftsrecht:
Welche gesellschaftsrechtlichen Altlasten gibt es denn? Wenn
ihr das Unternehmen zum Beispiel nicht ganz übernehmt, sondern nur Anteile von
einem der Gesellschafter übernehmt. Wie ist denn der Gesellschaftsvertrag? Wie
sind die Stimmverhältnisse? Dürft ihr mit eurem Anteil tatsächlich über die
Geschicke des Unternehmens bestimmen? Oder sitzen da noch eine Menge anderer
Leute am Tisch, die ganz unterschiedliche Interesse haben? Und dann gibt es noch
das Thema „stille Beteiligungen“. Diese tauchen nicht im Handelsregister auf,
können aber trotzdem Ansprüche gegen das Unternehmen begründen – auch nach
vielen Jahren noch. Auch hierzu lasst euch bitte frühzeitig beraten, ob der
Gesellschaftsvertrag, ob die, euer Geschäftsführer-Anstellungsvertrag gut gemacht
ist. Ich habe neulich noch mit jemandem telefoniert, der jetzt kurz davor ist,
bei einem Mittelständler als Geschäftsführer eine Nachfolge anzutreten. Und der
hat dann auch mit seinen zukünftigen Gesellschaften dann eben diesen Geschäftsführungsvertrag
neu ausgehandelt, weil da Regelungen drin standen, die nicht mehr zeitgemäß
sind oder in Diskrepanz zum Gesellschaftsvertrag stehen. Das gesamte Thema
Gesellschaftsrecht dürft Ihr Euch also ebenfalls in Ruhe anschauen. Das ist
natürlich nicht so attraktiv, weil es nicht wertschöpfend ist. Dennoch kann das
auch eine Stolperfalle werden.
Und so kann ich Euch helfen:
Mit diesem Beitrag hier möchte ich euch natürlich nicht die
ganze Zeit Bange machen, was alles schief gehen kann und wo die Risiken sind. Ziel
der Nachfolgeschmiede ist ja eigentlich, Lust auf Unternehmensnachfolgen zu
machen. Trotzdem wollte ich euch einmal darauf hinweisen, dass solche Altlasten
euch schnell ausbremsen können. Mit der richtigen Vorbereitung und wenn ihr
rechtzeitig die passenden Fragen stellt, könnt Ihr diese aber auch erkennen und
vermeiden.
Zusammenfassend daher mein Tipp: Seid gründlich, stellt die
richtigen Fragen und holt euch frühzeitig Unterstützung von Profis.
Bei mir in dem Nachfolgeschmiede-Sprint gibt es dafür zum
Beispiel in der Phase 4, die Phase heißt „Verstehen“, Bausteine, wo wir uns
gemeinsam mit dem Senior-Unternehmer und Dir als Nachfolger das Unternehmen
angucken. Dann gucken wir eben auf die Organisation, wir gucken auf das Personal,
wir gucken auf die Positionierung im Markt, wir sehen uns Zahlen an, wir schauen
uns die Infrastruktur an. Das ist vielleicht ein bisschen vergleichbar mit einer
klassischen Due Diligence, die man vielleicht im Verkaufsfall machen würde. Aber
um Altlasten bewusst offen zu legen, sollte man sich diese in der
Nachfolgesituation detailliert ansehen. Viele dieser Aspekte lassen sich dann auch
gemeinsam lösen, so dass die Übergabe ganz risikoarm erfolgen kann.